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Ecole des StartUps, l' école des startups

Le Jour où on a compris la Faiblesse de notre Busines Model & 2-3 idées tirées de l’expérience.

Le jour où on a compris qu’on avait pas un business model solide

Sur une de nos sociétés ArchiDesign, on avait fait plusieurs erreurs. Notre business model, c’est de dessiner et vendre des maisons et d’être payé par le constructeur qui construit la maison.

Pour le client c’est exactement le même prix en direct constructeur ou via ArchiDesign (si si, vous pouvez vérifier).

Le jour où le constructeur partenaire à déposer le bilan, c’est là qu’on a compris qu’on avait pas un business model solide. 😥

Tout d’abord on a fait la grosse erreur d’être mono-client. Ensuite on était mono ligne produit. Bref on avait fait un business model pas du tout résilient même si florissant jusqu’ici.

Depuis on a cherché à construire un business model solide …

PS: on a rebondi, on a changé de constructeur, et on a élargi nos métiers… Happy end, on est encore vivant 😎

Toutes les clés pour construire un business model solide

Pour que votre entreprise se développe bien, il faut penser un business model solide, garant de votre rentabilité et pérennité au service de votre projet, de vos idées, de vos valeurs et de ce que vous portez.

Posez vous sur chacun des points la question par vous-même et réfléchissez y avec vos partenaires de réflexions préférés (pairs, associés, collaborateurs ou proches).

Visez un potentiel important (rentabilité forte, CA important, potentiel de croissance) et une robustesse (indépendance: nombreux clients, variabilisation des coûts, capacité de résilience…)

Décidez ce que vous vendez : est ce un produit, un service, est ce payé au succès, est-ce au nombre de jour/homme passés, est-ce au forfait, est ce un abonnement, est ce la prestation ou le produit que vous vendez ou de l’intermédiation, du conseil. Il y a plein de manière d’aborder un marché. Un formateur peut vendre de la formation au jour, à la semaine, peut être intermédiaire en autres formateurs, peut vendre des formations déjà faîtes, peut faire une application de formation, etc.

Décidez à qui vous le vendez : Vos clients sont plutôt des particuliers, des professionnels. Ou passez vous par des intermédiaires qui vont eux-mêmes vous distribuer. Est-ce que les utilisateurs sont les payeurs etc. Choisissez des clients qui peuvent et qui veulent payer : les entreprises ont souvent plus de budgets que les particuliers, les grandes entreprises plus que les petites etc. Et si vous deviez développer une offre B to B comment feriez-vous ?

Vendez plus au même client : développer votre échelle de vente, comment vendre 5 000€, ou 10 000€ ou 100 000€ à un client que vous avez déjà ? en augmentant le volume, en proposant des produits complémentaires, en passant à un système d’abonnement. Et réfléchissez à votre échelle de vente, c’est à dire au fait de faire passer un client d’une offre à 100 euros, puis 1000 euros, puis…

Privilégiez des clients rentables : en reliant ce CA marge et cout d’acquisition et de suivi. Quels sont les clients qui présentent le meilleur ratio? si cette notion est pertinente dans votre secteur.

Développez votre pricing power en vous spécialisant sur la bonne verticale, porteuse, comme un pure player, dans un océan bleu (où ils n’existent déjà 10 concurrent spécialiste) où vous arrivez progressivement à être reconnu pour développer votre pouvoir de pricing. Wemanity par exemple à décider de devenir le n°1 mondial de l’agilité en entreprise. Devenez le n°1 de quelque chose.

Allez vers un produit/service à haute valeur : créer de la haute valeur pour vos clients, par vos produits, services, valeurs, expertises… pour pouvoir avoir un prix solide gage de votre rentabilité. Qu’est ce que vos clients seraient prêt à payer plus cher ?

De l’autre côté, adaptez vos coûts, automatisez un maximum de tâches, processer un maximum d’éléments pour déployer dans le minimum de temps votre service ou votre produit.

Développez la récurrence de vos produits et services : en proposant des abonnements, des contrats plus long terme, en ayant une offre de service et de produit qui s’enchainent et se complètent, en réfléchissant à des offres de renouvellement, en proposant de la formation ou de l’assistance sur un produit, en réfléchissant à quoi proposer sur le long terme.

Développez la scalabilité de vos produits et services. Concevez les de manière à ce que vos couts augmentent peu alors que votre CA décolle. Un logiciel typiquement à un coût qui augmente peu alors que le nombre d’utilisateur peut exploser. Ce concept peut s’appliquer partout, il s’agit de lier le moins possible CA et coûts, CA et ressources (par exemple lier son CA le moins possible à du temps homme en automatisant au maximum, en industrialisant, en faisant faire une partie de la prestation au client, en vendant des produits sur étagère plutôt que des jours/homme…).

Développez la variabilité de vos coûts :  variabilisez vos coûts pour pouvoir les adapter à votre croissance et éventuels replis et développer la résilience de votre business model. Cela peut vous amener à collaborer avec des freelances (tout en priviligiant des collaborations durables), à prendre des bureaux avec une taille adaptable etc.

Maximisez votre indépendance: indépendance vis à vis de vos fournisseurs (de matière, logiciel…) (donc avoir plusieurs fournisseurs), et de compétences (donc bien arbitrer sur les compétences gardées en internes). Indépendance vis à vis de vos clients en ayant un CA équilibré entre plusieurs clients. Gardez le lead, il faut que vous apparaissiez au pire comme un co-traitant et non comme un sous traitant sans valeur (si vous êtes sous traitant, inspirez vous de campagne à la intel inside…).

Visez une rentabilité importante : car certains coûts peuvent déparer (surtout en phase de démarrage) et si la société ne gagne pas significativement de l’argent en prévisionnel, vous risquez de ne rien gagnez du tout. Et surtout la rentabilité est la clé de la réussite.

Maîtrisez vos éléments financiers : faîtes des prévisionnels et challengez-les en phase de démarrage et en continu. Challengez les jusqu’à trouver des solutions pour renforcer leur potentiel et leur robustesse. suivez régulièrement vos indicateurs financiers pour piloter votre performance économique. Quels sont les points clés de votre prévisionnel financier ? Comment renforcer ce prévisionnel ? Quels indicateurs suivez-vous ? et quelles réactions adoptez-vous en cas de dérapage ?

Ces clés ne s’appliquent pas à toutes les entreprises mais y réfléchir vous permettra de mieux concevoir votre entreprise.

La force de votre busines model s’affinera avec le temps. Vous pourrez le compléter progressivement.

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